Director, Ph.D., Lic.Ed.
TSE exe – executive education and development
Turku School of Economics
University of Turku
Monessa organisaatiossa vuosien tavoitteellinen työ vaati globaalin pandemian ennen kuin virtuaalinen työskentely tuli osaksi arkeamme.
Nopean siirtymän jälkeen hämmästyttiin, miten joustavasti arjen muuttaminen kävikään. Lisäksi huomattiin työskentelyn hyvät puolet: keskeytymätön rauhallinen työympäristö, tehokas työn tekeminen, yksityiselämän ja työajan yhteen sovittamisen sujuvuus. Etätyö vapautti meidät ajasta ja paikasta. Toisaalta huomattiin myös työn kuormittavuus, koska vapaa-ajan ja työn erottelu vaatii harjoitusta.
Kokouksissa huomattiin, että ne olivat jopa dynaamisempia kuin aikaisemmin. Mutta samalla saatettiin kokea, että sosiaaliset suhteet jäivät hieman sivuun, koska ei ollut totuttua fyysistä läsnäoloa.
Etätyön onnistumiseksi meidän on tarvinnut kehittää yhdessä uusia sopimuksia ja tapoja toimia, että pystymme vähentämään kuormitusta ja ylläpitämään työhyvinvointia.
Etätyössä keskeistä on valita teknologia, joka on helppo kesyttää ja on turvallinen. Toiseksi roolit, tehtävät ja tavoitteet pitää selkiyttää ja kirkastaa. Tavoitteiden suhteen isot päätavoitteet voidaan jakaa välitavoitteisiin ja välitavoitteiden osatavoitteisiin. Näin työn sujuvuuden seuraaminen on helpompaa kaikille.
Vuorovaikutukseen ja samalla johtamiseen etätyö on tuonut uudenlaisia haasteita. Se mikä voi lähijohtamisessa mennä pieleen, menee varmemmin pieleen etäjohtamisessa. Yhteiset virtuaalikahvit eivät itsessään lisää luottamusta tai yhteisöllisyyden tunnetta, sillä etäyhteydessä on helpompi teeskennellä asioiden olevan hyvin. Esimiehen tuleekin herkistää aistinsa ja havaintokykynsä.
Miten kerätä informaatiota etäyhteydessä läsnäolijoista, jos meillä on aikaisempiin informaatiokanaviimme vaillinaisemmat välineet? Etäjohtamisessa esimiehellä ei ole käytettävissään kaikkia aistihavaintoihin perustuvia kanavia. Esimies ja työntekijät ovat sen tiedon varassa, joka heille yhteyden aikana välitetään. On hyödyllistä lisätä vuorovaikutukseen informatiivisia elementtejä. Helpoin tapa on luonnollisesti pitää yhteisen ajan alussa ja lopussa ainakin kamerat päällä, jolloin saadaan katsekontakti. Katsekontaktin on todettu luovan voimakkaasti läsnäolon tunnetta. Aina parempi, jos katsekontakti säilyy koko yhteisen tapaamisen.
Läsnäolo onkin yksi kolmesta ”ällästä”, jotka etäjohtamisessa on hyvä huomioida. Muut kaksi ”ällää” ovat luottamus ja läpinäkyvyys. Läpinäkyvyyttä vahvistaa edellä mainitut roolien, tehtävien ja tavoitteiden selkiyttäminen. Luottamuksen rakentamiseen ja ylläpitämiseen tarvitaan luontevaa keskustelua, mitä työntekijöille ja kollegoille kuuluu sekä yhteisen tiedon, taidon ja empatian jakamista. Näistä syntyy keskinäinen arvostus, joka johtaa luottamuksen syntymiseen. Luottamukseen kuuluu olennaisesti sitoutuminen yhteiseen työhön. Mikäli luottamus yhteisön jäsenten välillä puuttuu, se vaikuttaa työskentelyyn.
Lisäksi esimiehen on hyvä muistaa, että puhelin on aina väline, jota kannattaa käyttää henkilökohtaiseen vuorovaikutukseen. Puhelinkeskustelu toimii edelleen yhtä hyvin kuin aikaisemminkin, ennen etätyöhön siirtymistä. Hiljaisen tiedon siirtämisen ja vapaamuotoisten kahvikeskustelujen puuttuminen pitää korvata jollakin toisella tavalla. Edellä mainituissa kohtaamisissa välittyy yhteisölle tärkeitä asioita ja siksi niitä ei saisi unohtaa.
Tulevaisuudessa johtajilta vaaditaan entistä enemmän kykyä ja ymmärrystä ihmisten välisestä vuorovaikutuksesta sekä ihmisten johtamisesta. Pandemian jälkeen työntekijät hyvin todennäköisesti kaipaavat työltään joustavuutta, uudenlaista vastuuta ja myös vapautta. Yhteisen työn tekemisessä korostuvat itsensä johtaminen ja yhteisöohjautuvuus. Tämä kaikki vaatii johtajalta jatkuvaa ammatillista kehittymistä, kouluttautumista sekä innostuneisuutta omaan työhönsä.